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最犀利有效的三種定位方法

來源:未知 編輯:小螞蟻 時間:2018-10-05 20:43:33 閱讀:

  今天,多數中國企業家或市場人員應該都讀過杰克·特勞特和艾·里斯的《定位》一書,也或多或少接觸到王老吉的“怕上火就喝王老吉”“瓜子二手車直賣網,沒有中間商賺差價”等特勞特式的定位案例。

  定位對于品牌可能是靈魂的注入,讓品牌有了與眾不同的目標、愿景和能夠在市場上立足的基礎。

  在這里,我不細談品牌定位,那會是一本書的容量。我僅從個人的操作實踐來談什么樣的定位更有效、更犀利、更能讓品牌迅速脫穎而出。

  這里先以神州專車為例。

  2015年初,神州專車剛剛殺入出行市場的時候,面對的可謂三座大山:滴滴、優步、易到。當時正是出行市場競爭白熱化階段,競品無論是市場占有、品牌名氣、資本實力還是網絡流量,都絕非一家新創品牌短期所能達到的。作為后來者,神州專車面臨著極高的挑戰風險。

  單講品牌,普通大眾已經通過享受兩年的出行補貼,充分接受了滴滴出行;一些白領、外企用戶則成為優步的擁躉;易到作為中國專車創始品牌,手里攥緊了大量中高端商務用戶。此時的神州專車,并沒有陷入同質化競爭,靠打價格戰引流,而是堅持特有的B2C(電子商務中商家直接面向消費者的交易方式)模式,即自己提供專車和司機,沒有從車輛和司機數量上跟滴滴和易到搞競賽。

  這個時候,定位就變得至關重要。

  如果跟隨對手的定位,主張當時各家專車都主打的速度、價格,神州專車顯然不具備明顯競爭優勢,自有車和司機畢竟也不如社會車輛多。而神州專車堅持高品質自營,起步就從B級車輛(15萬元以上商務車型)開始,價格方面也無法對拼快車和瘋狂補貼的優步。

  如果追求“高品質、服務好”呢?這個定位看起來合理也符合實際,但可能會比較虛。服務是一個后體驗的東西,消費者還沒購買體驗,你再怎么強調,他也沒有太大的感觸,很難切中他的“痛點”。

  品牌需要定在哪里?

  一是看產品的特點,二是看用戶的消費痛點。

  神州專車沒有C2C(電子商務中消費者到消費者的交易方式)的車多人多,獨特的優勢就是更規范、更專業、更便于管理。神州專車內部當時用京東與淘寶做對比,前者沒有后者那么大的商品數量和成交量,但顯然在產品品質上更讓人放心。淘寶“消滅”不了京東的一個原因,就是B2C模式帶來的品質差異讓一部分用戶會忠誠于京東。

  從這個角度看,滴滴出行、優步、易到都是同一模式的公司,它們的補貼大戰一定會殺個你死我活,可能最后只剩下一家。這是從當時資本市場的角度來理解,事實上,在隨后的一年多時間,滴滴相繼并購快的、優步(中國)后,確實成為國內出行市場的“巨無霸”。不過,后來的事實還證明了一點,即商業模式才是根本。C2C模式沒有壁壘,2017年,美團、摩拜也殺入網約車市場,充分說明了只要有流量和資本,C2C模式就可以無休止競爭,補貼戰、價格戰根本停不下來。拿優步在美國來說,一旦它的補貼停止,對手Lyft(來福車)的流量就趕上來了。毫不夸張地說,BAT中任一巨頭其實都可以做網約車,它們還有更多的應用場景優勢。當然,這些都是后話。

  當時我們認為,神州專車的特殊模式就在于構筑了護城河與壁壘——我們不一樣。

  但前提是要讓用戶清楚地認識到,神州專車和其他公司的模式不一樣。

  當時C2C社會共享車輛的弊端,可以明確地看到兩點。

  首先,缺乏監管。雖然方便民生,但其實大量接收了之前所謂的黑車司機,政府部門監管政策尚未出臺,而很多快車司機的素質有待提高,媒體和網絡上有大篇幅的司機犯罪、騷擾、辱罵乘客的相關報道。

  其次,平臺縱容。為了招到更多的司機加盟,各個打車平臺不但沒有加強管理,反倒制造一些話題,如“打車邂逅美女”“坐車認識投資人”等。很多有車族把開專車當成找樂子,加用戶微信,并且后續進行騷擾,這實際上成為網約車行業最初的一種常見亂象。

  對比之下,B2C專車模式,專業司機,專業車輛,更清凈,更自律,也更安全。

  從用戶的消費痛點考慮,我們首先要明確誰是神州專車的用戶。顯然,鑒于當時的數量和價格,我們無法滿足所有用戶的用車需求,只能滿足中高端的部分用戶需求,他們更偏商務,價格敏感度更低,更在乎服務品質。

  中產人群對于安全的訴求明顯更高。作為一個封閉式的出行工具,專車司機和車輛本身的安全性,都是商務用戶比較敏感的問題。男性用戶可能對安全看得沒那么重,但其家人也會乘坐專車,他們的安全如何保障,這是一個繞不過去的痛點。

  基于自身的產品特點和中高端用戶的痛點,神州專車做出了一個足夠差異化的定位——安全!

  神州專車,要做更安全的專車。唯有如此,才能在對手瘋狂的補貼大戰中殺出重圍,做出差異,獲得用戶,立足市場。

  在這里要特別提到神州專車品牌定位的提出者和堅定支持者,就是神州優車董事長兼CEO陸正耀。我印象最深刻的一件事是在一次內部品牌決策會上,當神州專車市場部大部分人以及品牌合作方中國臺灣奧美的專家們,都質疑安全定位可能不符合用戶用車需求時,老陸堅定了安全定位。他認為,行車走馬三分險,安全是用車出行的最基礎需求!如果專車做不到安全,那一定不是用戶需要的專車。

  通過兩年多的塑造與堅持,今天,神州專車訴求的安全已經深入人心,安全定位已經成為神州專車的靈魂與名片。神州專車不僅擁有4000萬名用戶、日均超過50萬單的品類第一,而且得到了中國中高端用戶的青睞。在專車補貼大戰最激烈的纏斗下,他們主動減少補貼,不僅沒有掉隊,還能穩步增長,達到了年均增長率50%以上,充分體現了品牌的韌性和生命力。

  時光荏苒,2015—2017年的行業態勢也印證了我們當初的判斷。兩年里,優步(中國)被滴滴合并,易到陷入資金鏈斷裂之虞,逐步退出了一線的競爭平臺,而滴滴在專車上也開始跟隨神州,主打“安全專車”形象。

  神州專車這三年的品牌故事,是一個很好的定位案例,它符合我追求的快速、差異、犀利化品牌,而這種品牌一旦建立起來,會帶來源源不斷的“粉絲”和用戶口碑,讓品牌獲得流量。

  好的定位總是干凈利落,廣告口號讓人印象深刻,同時可以節約企業大量的營銷費用,提升廣告效果。

  不好的定位,啰啰唆唆,特征不明,虛頭巴腦,用戶記不住,企業自己也說不清。

  最可怕的定位,是根本不是用戶需求,過高估計了市場或錯誤判斷了市場,產品和品牌定位都是悲劇。

  我認為在實踐中有幾種最簡單有效的定位方法。

  對立型定位

  對立型定位是強競爭性導向(非用戶需求導向),是與對手顯著差異化的定位,適合市場已經相對飽和、后發創業的品牌。

  這種定位的邏輯必須有一個能夠對標的競品,最好是行業最大、知名度最高的競品,這樣你的對立才有價值,才能被用戶馬上感受到,才能跳出同質化競爭。

  針對這個競品,你認為你最與眾不同的優勢是什么?要么人無我有,即擁有對手還不具備的優勢;要么人有我強,即擁有對手還沒有重點強化的特點,你準備做到最好。

  從形式上來講,對立型定位往往在廣告語言上會使用“更”“比”“沒有”“增加”“不是……而是……”等字詞,體現對比優勢,并且一破一立,很容易帶給對手不利的聯想。

  上一案例已經講到,滴滴和優步已經成了快車、專車的代名詞,神州作為后發者,以滴滴為對標,提出了“更安全的專車”,讓對手被間接聯想成為“不安全的專車”。這個是人無我有。

  同樣激烈的二手車大戰,瓜子、優信、人人車的廣告投放數以億計,但瓜子的投放效率明顯更高。“二手車直賣網,沒有中間商賺差價”,讓對手站到了“有中間商”“賺得多”的聯想對立面。

  農夫山泉的“我們不生產水,我們只是大自然的搬運工”,強化了天然礦泉水的定位,讓用戶直觀感受的同時,也對其他非礦泉水產生消費懷疑。

  針對紅海競爭的白奶市場,特侖蘇的定位是更高品質、奶中貴族。“不是所有牛奶都叫特侖蘇”這句口號霸氣又低調,讓人印象深刻,廣告公司因此獲得蒙牛集團的10年貢獻大獎。

  2005年,百度面對中國最大的競爭對手谷歌,提出了“百度更懂中文”的定位口號,鞏固了中文搜索的地位,讓百度成為中文搜索的標配(同一時間還有雅虎、中搜等大量搜索網站,但已俱往矣)。

  以上案例,都是強對立型定位。如果需求都是一樣的,不能體現定位的價值,只有通過定位,分化、切割并提升出新的市場需求,讓自己成為與眾不同的對立者,才有機會存活并贏得市場。

  商場如戰場。工業文明與信息文明孕育出來的現代商戰,是在激烈對抗中尋求對立統一,尋求競爭與合作。如果只是農業文明的謙謙君子狀、宋襄公式的道德樹旗,對市場競爭的殘酷性采取忽視態度或反應遲鈍,那么定位也會綿軟無力、毫無性格,既打擊不了競爭對手,也無法贏得用戶關注。

  比如,很多情懷型定位,如夢想、主義、主張等,看起來很溫暖、很文藝,如果定位者是市場領導者倒也無可厚非,算是一種情感溝通,但如果是創牌企業,那么這種定位毫無意義,基本是管理者的自娛自樂。因為在有限的流量推廣中,消費者很難對你形成印象并迅速認可。

  我認為,凡是不能一句話或者幾個字說清楚的定位,都不能算品牌定位。定位不是口號,但好的定位,一定能引導出很簡單、很好懂的一句口號。

  著名的USP定位

  20世紀50年代初,美國人羅瑟·里夫斯提出USP(Unique SellingProposition)理論,即向消費者說一個“獨特的銷售主張”。40年后,達彼思廣告將USP發揚光大。

  從理論來講,對立型定位也是一種USP(人無我有)。但從實踐中,我們一般說的USP更集中強調產品具體的特殊功效和利益,是一種物理型定位。達彼思認為,USP必須是具有特點的商品效用,要給予消費者一個明確的利益承諾,并通過強有力的說服來證實它的獨特性。

  簡單來說,就是我們的產品在某個功能上非常不錯、獨一無二。

  USP定位經久不衰,可以說到目前為止,絕大部分的品牌定位,尤其是科技創新產品、工業產品,都基本遵循了USP定位法則。甚至,USP也反向引導了工業設計和創新思維,簡單、極致、功能主義、單點突破,這些新概念或多或少都有USP的影子。

  從表現形式來看,USP定位最容易形成的就是場景型口號,即在某種場景(或問題)下,你應該立即選擇我的產品,“……就用……”是常用句式。

  斯達舒廣告經久不衰的定位“胃痛、胃酸、胃脹,就用斯達舒”就是USP定位的典型案例。明確場景,明確產品利益點,讓消費者一聽就明白,一對應癥狀就能聯想到產品。這樣的好定位,省力又省心。你想想,同類型的其他胃藥品牌,你還有能記住的嗎?

  紅牛飲料的“困了累了,喝紅牛”,也是同樣的USP定位,定位在解乏功能性飲料。這個一聽就明白,場景很清晰。后來口號更換成“你的能量,超出你的想象”,對定位的表述模糊了,可能是企業覺得品牌做大了,可以更加偏主張、偏情懷一點。

  “農夫山泉有點甜”,“甜”是一個USP,讓用戶聯想到天然泉水。這是一個100分的定位和口號。

  OPPO手機的“充電5分鐘,通話兩小時”,又是一個功能明確的USP定位,突出了閃充功能。而且口號就是數據證明,即使用戶將信將疑,也會對這個充電功能留下深刻印象。

  士力架的“橫掃饑餓,做回自己”,始終堅持的是抗饑餓食品定位。

  iPod(蘋果的便攜式多功能數字媒體播放器)的早期口號是“把1000首歌裝進口袋”,這個定位要表達的是iPod個子小、容量大。

  USP定位應用最多,大家可以再想想身邊的案例。總之,USP定位基本是著眼于某個強大的產品功能,進行概念包裝,給用戶留下鮮明印象,建立競爭壁壘。

  升維定位

  與第一種對立型定位的思維方向正好相反,我把第三種定位稱為升維定位。同樣是競爭,不跟競爭對手在同一概念下進行差異化糾纏,而是直接升級到一個更高的維度,創造新的藍海品類市場。

  看過《三體》的人都知道“降維打擊”一詞。掌握三維空間技術的對手能直接把你的維度降到二維,從而不在一個維度上就能輕松消滅你。回到定位本身,也就是創造新的需求,或者啟發新的需求,讓用戶覺得,這個產品根本就不是之前的其他產品,是一種更高維度的購買體驗,那你自然也會成為新品類的代表者。

  升維定位也特別適合創新型產品,或者創業階段的企業。如果我的產品能夠直接或間接創造新的需求市場,那我就沒必要對標現有對手,也沒必要就一個單點做USP突破,而是可以直接成為新市場的領導者和占有者。

  在表現形式上,最經常看到的升維定位就是“×××行業開創者”“重新定義×××”“×××革命”等比較大的字眼。雖然看起來有點大而空,但消費者通常有趨強、好奇、選大牌、選更先進產品的心理,所以也會產生實際效果。

  有時候,升維市場是真的全新市場,那定位就是取其最大,振臂一呼!

  預調果酒RIO(銳澳)是一種用威士忌、伏特加等為基酒,加入各種水果汁調制成的酒精含量僅為5%的新型飲料。RIO針對夜店渠道,從2013年發力,上市之后就很受歡迎,兩年時間銷售額突破20億元。它的定位就是夜場酒的消費革命。在夜場消費上,當時還沒有預調酒概念,初期消費者主要是因其酒精度低、口感好喝、瓶身彩色包裝等元素選擇RIO,所以早期RIO的營銷很成功,因為市場上沒有跟進者,基本一家獨大。

  而2016年以后,多家白酒企業開始跟進預調酒。比較可惜的是,RIO沒有堅持自己的行業領導者定位,而是轉向消費者溝通的情感型定位(“RIO在,超自在”),實際效果有待觀察。

  也有一些升維,并不是真正的全新需求,而只是通過定位,引導原有消費升級將消費力轉移到新的產品上。

  在小米、樂視互聯網電視沒有出現之前,傳統電視已經開發了連接互聯網、能夠在線看視頻的電視機,如:長虹做了CHIQ(奇客);創維的網絡電視名氣大一些,叫創維酷開;康佳的網絡電視叫KKTV。但它們都沒有整體發力搶奪互聯網電視概念。

  某個時間段,這幾個品牌也在相互纏斗、你爭我奪。但實際上,絕大部分用戶可能對這些副牌都沒有印象。因為牌子太細碎,概念太小氣。上述企業在做定位時估計也有顧慮,既要保護傳統電視的份額,又想把握未來的消費升級。

  但樂視、小米進入市場后就不一樣了。它們沒有任何顧忌:我來就是“革命”的,也根本不需要做什么副牌,我的定位直接就是互聯網電視,搶最大的概念,占最大的交椅,收獲最大的消費認知。

  后來的情況是,傳統電視教育市場這么多年,互聯網電視的概念始終羞羞答答、不清不楚,市場也沒有做起來。而小米、樂視進場后直接升維定位,也就兩三年時間,市場便迅速升溫、擴量、成熟。現在年輕人買電視機,首選就是互聯網電視,最認的牌子也是小米和樂視。在他們心目中,互聯網電視是一個全新品類,而這個品類的領導者顯然不再是那些傳統電視副牌。

  發展了數十年的電視機行業,僅僅幾年時間就在產銷量上被跨界而來的對手打敗,原因可能是多方面的。但就定位來講,直接升維并占據市場最大化概念,這樣的思路很正確,值得學習借鑒,傳統企業尤其要學習。

  需要提醒的是,升維定位并不是競爭性導向,而是用戶需求導向。升維的核心目的不是為了打擊對手(那不如對立型定位更直接),而是創造或引導出新的需求。

  升維定位需要企業家有一定的戰略格局和市場眼光,但也要避免好高騖遠、過度判斷。這幾年流行的O2O互聯網創業,搞出了很多根本沒有多少需求或是偽需求的市場概念,比如上門美甲、上門洗車、上門按摩等。這些需求頻次低、習慣弱,結果企業定位很大,看上去很美好,但實際的市場狀況卻不是營銷能夠解決的,因為需求本身很難延續。

  以上三種定位方法,是我在實踐中認為效率最高、思路最清晰的定位方法。尤其是創牌企業,在初期根據自身情況和用戶需求,可以選擇強競爭性的對立型定位,也可以選擇主打單一功能的USP定位,還可以做創新品類的升維定位。

  定位之道,說法很多,系統方法論也很多,但上面三種是我畫出的重點,對應的是流量池思維的核心思想——快速獲取流量。只有定位準確,“定”住了用戶需求,這個定位才能快速立足并帶來流量。

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